◎◎さん(^^♪

こんにちは。

SILアカデミー　1on1 オンライン顧問　福島塾
塾長の福島清隆です。 【専門は物流です】

本日のテーマは「ワークマン」です。

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　「経営者が真面目過ぎるから失敗する」

　10期連続最高益！　アパレル界の風雲児
　ワークマンはなぜ社員を管理しなくても売り上げ
　を伸ばせるのか？

　日経トップリーダー　　2021.3
P15~~P23

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〇　「低価格と」「高機能」を武器に作業服専門
　　チェーン、ワークマンの快走は続く。
　　2020年3月期のチェーン全店売上高は1220億円
　　（前期比31.2％増）、経常利益207億円（同
　　　40.1％増）、純利益134億円（同36.3％増）
　　　今期、純利益ベースで10期連続最高益を見
　　込む。コロナ禍でも客数は2ケタ増。すべての
　　都道府県で既存店売上高は前年を上回る。

◎　土屋哲雄専務ロングインタビュー

　「経営者が真面目過ぎるから失敗する」

＊　データにゴミがない

・店舗の坪数は全店100坪で。品ぞろえは97％
　共通です。価格は980円、1900円、2900円、
　3900円、4900円の５つのプライズにほぼ集約。
　定価販売で、値引きはしません。
　標準化の良い点は、データにゴミがないことです
　　全店舗が同じ条件ですから、全国902店から無
　作為に20店抽出するだけで、十分かつ有効なデ
　ータが取れるというわけです。

・100年の競争優位を築くためには、無理なく続け
　られることが需要です。だから優れた人は必要
　ない。「凡人の凡人による経営」頑張らないこと
　を前提にする。そうでないと100年も続かないで
　しょう。

＊　社長も凡人でいいのですか。

・　トップこそ凡人でいい。会社に突出した人は
　要りません。突出したリーダーで伸びた会社は
　100年続かないと思います。
　　特に、我々のような「第2世代」はいわば脱力
　の経営、組織で力を抜いて勝つ方法を考えること
　が大切だと思います。

＊　あれもこれもやらない

・日本人は真面目過ぎるのです。真面目だから業
　績を伸ばそうとして、あれもこれもやらなけれ
　ばと思い、たくさんの目標をつくり、期限を定
　め、ノルマで社員にプレッシャーを与える。
・日本企業の生産性が低かったり、イノベーショ
　ンが起こせなかったりするのは、余計な仕事を
　やりすぎているせいだと思います。
・分かりやすい例でいうと、「それは私の仕事で
　はありません」と言っていいのです。同僚が休
　んだら、その仕事をカバーしなくていい。同僚
　が次に出社するまで放っておくことです。

＊　目標は少ないほうがいい

・「3年で達成しよう」などと言うが、必ず3年で
　やらないといけないのか。経営者も本音では
　「半分は実現しないだろう」と思っているので
　はないでしょうか。
・ちなみにワークマンの目標は「客層拡大」。
　これだけです。1つしかないから社員は集中し
　て取り組むことができ、成果も上がりやすい。
　目標が多すぎたり、難易度が高すぎたりすると
　「これは無理だ」と思い、頭の良い人ほど早く
　諦めてしまいます。

＊　2年かけてヒアリング

・実はワークマンに入社して2年ほど、私には決ま
　った仕事がありませんでした。その間、何をして
　いたかと言えば、若手のスーパーバイザーなどに
　ひたすら同行していました。
　　目的は店舗視察ではなく、社員がなにをやりた
　いのかをヒアリングすることです。1日中、営業
　車に同乗するので、結構腹を割って話せます。
　通算100人以上に話を聞いたでしょうか。
　　そのときに感じたのは、社員も作業服だけでは
　限界があると気づいていることでした。アウトド
　アウエアの領域に客層を広げたいというのは、
　私が描いた戦略ではありますが、社員みんなの願
　望だったのです。このため、社員のやる気を引き
　出しやすかった。

＊　2年の年月を費やし、社員に地道に話を聞いた
　ことが、新たな戦略につながったのですね。

・　やはりそれぐらいの時間は必要です。大体、も
　う一つのブルーオーシャンをつくるなんて簡単に
　できっこありません。
　　難しい問題をノルマにして、タイムスケジュー
　ルを組んで、マイルストーンを出してやろうとす
　ると失敗します。
　　周囲の声を聞きながら、仮説検証でいろいろな
　実験をして、結果が良かったら前に進む。そんな
　やり方でいいのです。期限に追われるから諦めて
　しまう。期限がなかったら、とことんやるもので
　す。だからワークマンでは、仕事に期限を設定し
　ません。　

＊　期限を設定しないと、納期が遅れたり、いつま
　でもやらない社員がいたりするなど、仕事に支障
　が出ませんか。

・　期限がないために困ったことはありません。想
　定以上の時間がかかることはなく、ほとんどの社
　員が許容範囲でやってくれます。
　　社員はのびのび働いています。私はいつも「残
　業するくらいなら期限を延ばせ」「仕事で体を壊
　してはいけない」と話しています。
　　会社を変革させるには、社員の力が必要です。
　私は社員にストレスを与えないことが、企業を永
　続させる条件の１つだと思っています。だから期
　限もないし、進捗管理もしないのです。

・　例えば、現在、画期的なAI(人工知能）を活用し
　店舗から本部への完全自動発注システムをつくっ
　ています。
　　担当者は早く導入したがっていますが、私は「
　そんなに急いでどうする」とブレーキをかけてい
　ます。「それができたからといって、会社の業績
　が2倍になるわけではない。時間をかけていいか
　ら完璧なシステムをつくってくれ」と。伝えてい
　ます。会社が求めているのはスピードではなく、
　クオリティだからです。

＊　そもそも「社員にストレスを与えない」という
　発想はどこから生まれたものなのですか。

・自己否定ですよ。すべては前職の商社での失敗体
　験です。休むのは元旦だけ。朝6時半から夜11時
　までずっと会社にいたほど猛烈に働いていました
　　ただ、今振り返ると、部下にストレスを与えま
　くっていました。部下を急かして、プレッシャー
　をかけていましたから。そういうやり方ではうま
　くいかないのです。

＊　小売りでは一般的に、その日中にレジを締めま
　すよね。

・　従来の小売りの慣習であって、その日中に締め
　なければいけない理由はありません。その作業で
　帰宅が1時間遅くなってしまいます。それより早
　く帰ってくつろいでほしい。だから閉店後はレジ
　の引き出しを抜いて、金庫に保管したらおしまい
　です。
　　レジ締めは翌日の午後2時。比較的手が空いて
　いる時間帯に、前日午後2時以降の売上を計算し
　ます。
　　開店も、5分前に来てオープンします。当然、
　品出しはしていません。品出しは店を開けてから
　すればいいのです。開店直後は来店客も少ない。
　来るのは職人がほとんどで、自分の欲しい商品の
　棚に行って、1分で買って1分で帰ります。段ボー
　ルだらけの売り場でも誰も気にしません。

＊　私は50％間違っている

・　コロナ禍で現場に足を運べない今、消費者行動
　にどんな変化が起きていのるか全く分かりません
　　社員に「私のやることは50％間違っている。私
　の間違いを正すのが良い部下だ」と伝えていたら
　社員もどんどん意見を言うようになってきました

○　取材を終えて

・ワークマンでは、「機能と価格にこだわる」とい
　う軸があり、することとしないことがはっきりし
　ている。

・注目企業、ワークマンから何が学べるか。手始め
　に、やるべきことを定めて、不要なことを排除し
　ていくことはそう難しくないはずだ。

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(私見）

　このご時世に「10期連続最高益！」という事実は
ただただ、褒めるしかない、学ぶしかないと思いま
す。一方、
「それは私の仕事ではありません」と言っていいの
です。同僚が休んだら、その仕事をカバーしなくて
いい。同僚が次に出社するまで放っておくことです
」　　な、コト言える業界はいいよなとも思います
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（笑）

松下幸之助の名言で「参考にするのはいい。しかし
真似をしたら失敗する」という言葉を思い出しまし
(^^♪。

まぁ～そういう茶々を入れるのは程々にするとして
も、「トップこそ凡人でいい。会社に突出した人は
要りません」「私は５０％間違っている。私の間違
いを正すのが良い部下だ」

全く、ご立派です。

しかし、ワークマンでこの人に頭が上がる人は・・・
この人は専務だから、社長だけかな？？？。
と、またまた茶々を入れてしまいました　（苦笑）

トップの強烈なリーダシップがあってこその
　　　　　「10年連続最高益！」
ではないでしょうか。

◎◎さんは、土屋専務がおっしゃるように
「トップこそ凡人でいい」と思われるでしょうか。
実際は、この人の強烈なリーダーシップが好業績
をもたらしているのではないかと私は思うのですが
如何なものでしょうか？

ご意見をお聞かせいただければ嬉しいです。

最後まで読んでいただきありがとうございます。

◎◎さんの幸運な日々を祈念します。

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