福島清隆　さん

こんにちは。

キャッシュフローコーチ　＆
　　　リスクマネージャーの福島清隆です。

本日のテーマは「幹部が育たん！」です。

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日経トップリーダー　　2019.11

  特集：幹部が育たん！
　
　３つの壁をどう乗り越える？

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経営者と1対1でじっくりお付き合いしたいと
考えると同時に、「幹部を育てる」という仕事にも
大いなる魅力と自信を持っている私です。

今回は、上記からストレートに学びます。
希望者に「PDF配信」もしたいところですが、昨年
から再々お伝えしている事情により、その配慮は
中止しました。

では、早速始めます(^^♪

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◎　幹部の我流が組織を乱す

【実態】　　社長の「不満」と「失敗」
　　　　　　
〇　幹部が思うように育たないわけ

　（失敗）
・生え抜きの幹部に拘り過ぎた。
　ゼネラリストは育つが、スペシャリストが出てこ
　ない。マーケティング、テクノロジー、財務、
　法務・・・などは外部から集めてくるほうがいい
　　　　　　　　　　　　（サービス・48歳）
　
　（不満）
・イエスマンばかりで、私の顔色をいつもうかがっ
　ている。けれど、私はやることが多すぎて、幹部
　教育まで手が回らない。自分で成長する気概を持
　ってほしい。　　　　　　(IT・50歳）

　（不満）
・ミドルマネジメント層より上がなかなか育たない
　　財務諸表の読み方やチ－ムビルディングといっ
　た、幹部研修の基本的なことから始めているが、
　育成してから実践に結びつくまでに時間がかかる
　　　　　　　　　　　　　(メーカー・55歳）

　（失敗）
・現場のかじ取りを一任しようとして、「右腕」に
　人事権を渡した。密かに派閥をつくり、危うく私
　が追放されるところだった。
　　　　　　　　　　　　　（飲食・51歳）

　（失敗）
・見込みのある4人を執行役員に選抜して、あえて
　難題を与えた。でも全員やめてしまった。
　それから誰も幹部になりたがらない。
　　　　　　　　　　　　　（メーカー・49歳）

〇　半数が幹部育成に不安を感じている

Q.将来の経営人材の確保・育成の状況は？

　順調（確保できている/順調に育っている）
　                            14.2%
  どちらかといえば順調　　　　38.6%
  どちらかといえば不安　　　　43.3%
  不安　　　　　　　　　　　　 2.4%　
　無回答　　　　　　　　　　　 1.5%　

◎　幹部育成でぶつかる3つの壁

　　　　幹部をどう選ぶ、どう育てる？

第一の壁　　育成対象を選抜できない
　（原因）　横並びを尊重する風土、幹部像と
　　　　　　役割を示してないこと

第二の壁　　効果的な「異動」「配置」ができない
　（原因）　売上が落ちることを盾に、現場が手放
　　　　　　なさない

第三の壁　　育った人材を「早期登用」できない
　（原因）　年功序列の風土、業務低迷によるポス
　　　　　　トの不足

　＊　最後の選択肢は３つ

　壁を乗り越えた　→　幹部として登用

　壁をまだ乗り越え切れない　→
　　　　　　　　　　　幹部候補で継続育成

　壁を乗り越えられない　　→
　　　　　　　　　　　候補者を見直す　

◎　社長の価値基準を幹部と徹底共有

【事例1】　　協和（東京・新宿）
　　　　　　 業種：化粧品などの製造販売
　　　　　　 売上高：185億円（2019年1月期）
　　　　　　 従業員数：85人
　　　　　　 創業：1960年

堀内社長が求める幹部像
　独創的な事業を生み出し、人を束ねられる人材

＊実現する方法は？

2時間半の幹部会を開き、価値観を共有しながら
対人スキルを磨く

・外部からの知も集められるように、堀内社長は
　協力会社にも経営情報をガラス張りにしている
　　そして一人一人の幹部を中心に、会社の垣根
　を超えたワンチームになることを目指す。

・「商品開発に関連する情報は全社で共有しなが
　ら、開発から発売までのスピードをさらに上げ
　たい。そのためにも幹部が担う役割は大きい」
　　　　　　　　　　　　　　　　（堀内社長）
　　　　　　　　　　

◎　幹部候補は20代でも社長にする

【事例2】　　フュービック（東京・新宿）
　　　　　　 業種：ストレッチ施術店の運営
　　　　　　 売上高：47億円（2018年10月期）
　　　　　　 従業員数：971人
　　　　　　 創業：1993年

黒川社長が求める幹部像
　経営者と同じ視点と責任を持てる人材

＊実現する方法は？

子会社の社長に抜擢し、幹部に経営を経験させる

・会社が目指す方向と理想は何かを、自分に問い
　かけるようになった。キャッシュが減る恐怖感
　は、何にも代えがたい。
　（フィービック・エスアイの北野社長：31歳）

・事業計画を考えて、会社の運営をする立場にな
　ると、ヒト・モノ・カネのすべてに目を配るよ
　うになる

・「私は幹部に向けて本気で経営する覚悟でいて
　ほしいと伝えている。その本気が何を意味する
　のか、1人でも多くの幹部が社長の経験を通し
　て知ってほしい」　　　　　（黒川社長）
　

◎　失敗を共有し危機管理を幹部に徹底

【事例3】　　オンデーズ（東京・品川）
　　　　　　 業種：メガネの製造販売
　　　　　　 売上高：180億円（2019年2月期）
　　　　　　 従業員数：2200人
　　　　　　 創業：1989年

田中社長が求める幹部像
　会社の成長に伴い起こるさまざまなミスを減ら
　せる人材

＊実現する方法は？

失敗をすべて共有、社長自らが教育して幹部の
意識を変える　
　
・仕事に対する社員は「性善説」と考えている
　半面、お金に絡む要素は「性悪説」だとする
　田中社長の考え方も明快だ。

・「大きな失敗がなければ、経営はどうにかな
　るもの。失敗した理由を社員に問うのではな
　く、むしろその原因を分析して共有し、繰り
　返させないことが経営者の務め。そのために
　も経営の中心に近い幹部から意識を変えても
　らうことが最も効果が高い」（田中社長）

【ドキュメント】

幹部もつらいよ
6社の幹部経験で分かったこと

・財務の専門性の強みで、いくつもの会社に迎
　え入れられた「プロ幹部」
・社長の宣告は、杉上直之氏（仮名）が2年前
　の入社時に取り付けた条件とは全く違ってい
　た。
・「申し訳ないが、来期も財務を任せたい。
　杉上常務に任せる開発事業は今後もないと
　思ってほしい」
・これまで国内外のオーナー企業6社で幹部を
　経験し、54歳になっても自分が希望する仕事
　にいまだ携われないことを思うと、もはやこ
　れまでかとも考えた。
・杉上氏のアピールポイントは、財務の専門性
　と実務経験を生かし、財務体質の改善につな
　がる事業構造の転換を提案すること。
・彼の話を聞く経営者は必ず身を乗り出し、
　「幹部として来て欲しい」と提案する。
・そこですかさず杉上氏は「財務関連は見るが
　将来は開発を伴う事業の幹部を任せてもらえ
　るならば」という条件を受け入れてもらうこ
　とを常としていた。
　　　
　　　（中略：杉上氏の国内外での実績）

・「自分の経験を中小企業経営に生かして、
　成長を共に喜びたい。
・アパレル、不動産、医療機器メーカーなど
　さまざまな業種を渡り歩いてきた。
・後に一代で上場した中堅企業、超ワンマン
　社長がいる急成長企業、創業から5代続く
　名門企業。
・しかし、振り返ると、幹部で雇われても、
　3年も持たず転職を繰り返してきた。
　中には、2期目を任された直後の取締役会で
　クビを言い渡されたこともある。
〇こうした経験の果てに、経営者が幹部に求め
　る要求は業種業界に関係なく、いつもコロコ
　ロ変ることにようやく気がついたのだ。
〇社長の熱量の高さに合わせられない幹部は、
　たとえ有能でも無能の評価に変わる。
　また、外部からの幹部採用に熱心なのに、
　採用した瞬間から興味が薄れる恐ろしさがあ
　ることも共通している。
・対して、何代も続く同族の企業も別の意味で
　厄介だ。
　「和を乱さないことが何よりも求められる」
　　　　　　　　　　　　　　　　（杉上氏）
〇そして杉上氏は、どんな企業にも共通する
　幹部の適正条件も理解した。
　「社長より能力があることを誇示しない事」
　優秀な幹部はとかく社長の前で、自分の優れ
　た能力を無意識に主張しがちになる。
　　だが、それが目の上のたんこぶだと思われ
　社長の地位を脅かすようになると、確実に、
　”お払い箱”になる。特に海外での実務経験
　は要注意だ。

◎「会社はそのときに置かれている規模や状況
　によって、幹部に求められる役目は刻々と変
　る」

さて、プロ幹部の意見。社長の皆さんはどう考
えるだろうか。

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・社長の熱量の高さに合わせられない幹部は、
　たとえ有能でも無能の評価に変わる。
・外部からの幹部採用に熱心なのに、採用した
　瞬間から興味が薄れる。
・社長より能力があることを誇示しない事
・会社はそのときに置かれている規模や状況に
　よって、幹部に求められる役目は刻々と変る

「幹部が育たん」というタイトルではあるけれ
ども、基本的に社長は「ワガママ」だもんなぁ
というのが私の密かな本音ですが、まぁ~経営上
「最高責任者」だから仕方ないというか、当然
かなとも思います。

日経トップリーダーは中小企業向けの月間誌で
すが、ここにある問題の本質は、中堅企業、大
企業であっても同じではないでしょうか。

より大きなおカネを動かしているかどうかの違
い。私はいつもそんな気がしてます。

福島さんは、（もし経営者であれば）
自社で幹部が育たないという悩みをお持ちでし
ょうか。逆に、患部を育てる自信をお持ちでし
ょうか。

あるいは、基本的に自分は社内ではワガママで
あると思われておられるでしょうか、決してそ
んなことはないとお思いでしょうか？。

ご意見をお聞かせいただければ嬉しいです。

最後まで読んでいただきありがとうございます。

福島さんの幸運な日々を祈念します。

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　代表取締役        福島清隆
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